Por: Valeria Auda, gerente general de South Wind
Durante los últimos años, emprendimiento y ecosistema startup se han vuelto casi sinónimos. Escalabilidad, valorizaciones, rondas de inversión y crecimiento acelerado dominan el lenguaje de los negocios. El problema no es que ese modelo exista; el problema es haberlo convertido en la medida única del éxito empresarial. Esa mirada es incompleta.
La historia empresarial chilena demuestra otra cosa. Muchas compañías se construyeron bajo la lógica del bootstrapping: crecer reinvirtiendo utilidades, cuidando cada decisión y avanzando con visión de largo plazo, no con la presión de una próxima ronda.
Cuando fundamos South Wind a comienzos de los años noventa, ese era el único camino posible. Hablar de capital de riesgo o inversionistas ángeles era casi una fantasía. Para una mujer emprendedora, además, acceder a la banca o a redes corporativas era una barrera concreta. Gestionar la caja no era una preferencia metodológica: era supervivencia.
Esa restricción nos obligó a construir con rigor y moldeó nuestra cultura corporativa. Cada inversión debía justificarse, cada expansión debía sostenerse y cada decisión exigía disciplina financiera. Puede parecer menos épico que anunciar una valorización millonaria, pero es una forma exigente, y profundamente innovadora, de crear empresa.
Chile tiene hoy un ecosistema de innovación más sofisticado, con instrumentos públicos y privados que hace tres décadas no existían. Eso es positivo. Pero no debiera traducirse en una nueva ortodoxia.
No todos los modelos de negocio necesitan —ni soportan— la velocidad del capital de riesgo. Hay empresas cuyo valor está en la especialización, el servicio técnico de nicho, la rentabilidad sostenida y la confianza acumulada. Medir todo el tejido empresarial con la vara del modelo startup es reducir la riqueza de nuestra economía.
El éxito emprendedor no puede seguir confundiéndose con el tamaño de la última ronda levantada. También debe medirse por la capacidad de generar valor real, operar con caja positiva y permanecer vigente cuando el entusiasmo inicial ya pasó.
La forma de financiar el crecimiento debe ser una herramienta, no una identidad. Tras casi 30 años liderando South Wind, sigo convencida de que el verdadero mérito corporativo no está en quemar caja para parecer grande, sino en construir una empresa capaz de permanecer, competir y proyectarse.